如何促使X公司成為「高戰鬥能力的組織」？ by 梁粲鑫 Andy

如何促使X立公司成為「高戰鬥能力的組織」？ by 梁粲鑫 Andy

 

一、為何組織戰鬥力低下？

1.各部門都有作業流程圖，但跨部門的流程圖沒有，或不易整合跨部門流程

2.作業流程圖普遍存在，但對營運沒有幫助或大家無法照做

3.實務作業流程與ERP電腦流程無法搭配，ERP流程無法幫助到企業營運流程

4.公司的經營策略無法對應到實務作業流程，更對應不到ERP流程

5.跨部門流程中有很多的瓶頸障礙，部門間暗中較勁，或是成為開會時的導火線

6.大家認為SOP無用論、ERP無用論，認為這些都是紙上談兵

7.無效率的作業流程普遍存在，員工視而不見或是私下怨聲載道

 

二、之前的改善為何功敗垂成？

1.亡羊補牢，都針對單一事件因應的配套措施，沒有整體考量

2.部門的本位主義，無法突破；自擁各自的山頭，井水不犯河水；山頭間對立，彼此攻干

3.大老闆、小老闆、員工們明知流程有問題、制度有問題、權責有問題，卻故步自封、視而不見

4.沒有一位有能力讓各部門均能信服的改善領導人

5.部門不團結、不合作、沒共識，你推我、我推你，大玩推推樂遊戲，大老闆還不得不每天陪著玩

6.得不到ERP工具的協助

7.大老闆不是真的想打造「高戰鬥能力的組織」

8.找不到合適的人來打造「高戰鬥能力的組織」

 

三、打造高戰鬥能力組織的重點：

1.要形成跨部門共識

2.要能有能力的人主持跨部門組訓(組織訓練)會議

3.要大老闆、各部門主管及真正做事的部門代表人會同參與

4.要有一個有領導能力的人(組訓領導人)，能畫出目前全公司跨部門作業流程圖，並記錄目前流程的瓶頸及改善期望

5.要有一個有經驗的人，參照現狀及瓶頸和改善目標，綜合大老闆經營策略，畫出未來跨部門作業流程圖，及階段性改善目標

6.要有人能讓跨部門一起同意(90%以上)未來流程及目標

7.要有人領導各部門整合、落實改善(組訓領導人轉進為改善領導執行PM)

8.要持續改善，有效，就要持續做

9.要能同步考量並優化ERP工具，讓ERP與流程、權責及管理辦法結合

 

四、打造高戰鬥能力組織的方法

第一天：工廠實況訪查6HR + 高階主管e化策略共識會議2HR

第二天(週六 8HR)：現況流程圖 + 瓶頸、目標分析(高階主管+各部門代表)

第三天(週日 8HR)：現況流程圖 + 瓶頸、目標分析(高階主管+各部門代表)

第四天(週六 8HR)：未來改善後e化流程圖發表 + 顧問建議(高階主管+各部門代表)

第五天(4HR)：與高階主管及各部門主管會談，分析貴公司的需求，哪些eProERP專業版已符合 + 哪些是上線前必須增加功能項目 + 預計專案執行成本

 

五、戰鬥團隊組訓時實施方法技巧

1.聽部門主管或資深員工的，還是按大老闆說的做？

前者，可以換得使用者的信心及作業效率的提升，後者，容易得到公司資源的支持，至於要如何取捨，端看組訓領導人的引導，出發點要以公司經營效率提升為整體考量

，並引導各部門支持他的決策

 

2.大老闆真的會全程參與嗎?

若組訓領導人的實務經驗及改善能力強，大老闆們通常坐下來就捨不得離開了，因為組訓領導人在此間把一生的功力盡情的展現，且各部門代表的熱情互動，實在精采

 

3.現狀流程圖要怎麼畫？

現場手繪畫出現狀流程圖，畫出跨部門現狀流程，約會畫個全開白報紙10張，同時間，組訓領導人要記錄下各部門代表提出的問題及期望

 

4.未來流程圖要怎麼畫？

組訓領導人照現狀況程圖及討論過程大家的心聲，閉關2天繪製出未來流程圖，約有15張全開白報紙，再貼在牆上向大家發表，進而領導各部門達成共識

 

5.未來改善的項目如何決定？

組訓領導人領導內、外部團隊，按未來流程圖，加上繪製及發表流程圖的會議中記下的1.預期目標項目及2.瓶頸突破點來落實執行

 

6.要改善幾次？

管理水準要一步步，一層層的提升上去，不可能一步登天，按階段性目標達成，並逐年優化

 

7.ERP要如何幫上忙？

組訓時，組訓領導人要瞭然目前ERP的現況，在流程圖及瓶頸建構時，必須將ERP一併完整考量，將ERP規劃置入流程圖及目標中

 

ps.後續的實施方法細節、獎懲辦法........待續。

~感謝舞影手皂坊主提供題目~