導入方案問題集：
問題一：
菁 英小組組數和參與人數太多，各小組內的各部門人員又分配不均，將來討論實務流程時，各菁英小組對於不屬於自己業務範圍的部分，其實很難討論出真正符合實際 作業運作的流程，如果再透過顧問仲裁來否決那些與自己業務不相干的菁英小組所提出之流程，然後決定採用那些原本就是屬於自己業務範圍內的菁英小組所提出的 流程才是最符合實際需求的流程，會不會沒有效率。
答：
分組的主要應用時間是在實作時，因為實作是將一個典範的ERP流程實際操作一遍，重點是讓上下遊部門了解及體會它部門的作業情形，進而在下一個模擬階段能提供它部門協助或要求它部門協助，徹底免除因不了解而不易合作及溝通的部門間的高牆。而模擬時是按該負責部門 +上流程部門+下流程部門+決定基本資料部門一同討論，這時的菁英小組皆了解其它部們的流程，在討論及模擬時能全面及徹底的模擬，不會發生只探討表面問題的情形。
分組的成員不要太多，每一位成員才能有機會去體驗ERP(產銷財)的完整作業流程，人多比較會造成有些人只是掛名而沒有機會去實作典範流程。
問題二：
是否可以直接討論實際流程要如何運作才能夠解決問題，不希望把時間浪費在分組競賽上面，直接切入重點討論如何解決問題才有效率。
答：
我們不會為了競賽而競賽，競賽只是過程中的一個手法，讓大家有榮譽心有參與感，彼此學習共同成長，競賽普遍存在於前三個輔導步驟：
1.第一步：As Is(現狀分析), To Be(目標定義), How To(行動計畫)
重點在整合部門間、高層主管至執行員工間隔閡。不分析現況如何定出策略、目標？更如何安排行動計畫？不訂定目標就好像跑在不知道終點在東南西北的賽跑競賽中，如果很努力的去跑卻離終點愈來愈遠，那可是大家不希望的。
要探討哪些項目該討論，討論的範圍，討論的對象，分析好，準備好，再按計畫模擬、驗證結果，所以先分析現況(As Is)，再定目標(To Be)，最後是安排行動計畫(How To)，是第一步驟的重點所在。
2.第二步：ERP典範流程實作
小組人少就是希望每個人都能歷練過ERP的上下遊的作業流程，更是培養上下合作部門的進一步彼此了解，並進而能合作。
3.第三步：裁適、模擬、驗證
早期的輔導方式，是前二個步驟都不做，真接模擬，但若不經過第一步驟分析現況，定出目標，選擇該模擬的行動計畫，不經過第二步驟典範實作了解上下關連部門的運作，就直接進行第三步驟模擬？！
早期客戶常說這是沒有整體分析現況的單點解決，往往無法全盤考量，問題解決都是表面，套一句大陸用語，叫不到位。
故沒有前二個步驟的鋪陳而直接模擬是有效率，但可能會沒有效果，是比較老式的作法。有時快不見得好，相信大家都不希望為了求快而沒有成效果，如果多花一點鋪陳、按部就班的做，做出能帶來”綜效”的成果才是大家所期望的！
過 程中的問答、互動、競實是必要的手法，如此讓大家有熱忱的探討沉苛已久的問題才不致沉悶，而學習一定要有這樣的互動才能會內化吸收而日後能引用，這才是顧 問，才是有價值的輔導，才不是一般軟體公司派出的講師，講師在台上一直講一直講把台上的學生講成僵屍，啟台沒有講師，只有價值型的顧問，因為，啟台深知， 這才是客戶要的。
問題三：
因為菁英小組人數太多，每次ERP系統導入時，辦公室的作業幾乎停擺，對生產進度影響甚鉅。
答：
如果少部份人就可分析現況、決定目標、安排行動計畫(領導力)，更可以推展得很好(執行力)，我們當然希望少部份人來擬定方案，並推展下去，可重要的是這"少部份人必須有超高水準的領導力及執行力，並有本錢能負責成敗"，但這種人才通常不多，所以我們得到的經驗就是一個菁英可以推展5~10位同仁，一個能充份合作的菁英團隊比較容易讓公司日漸進步。
導入的時間一週一次，每次六小時，才能進入狀況及做出成果，而人數每次參加的數量要幾位，則是可以討論及商確的。
啟台在簽約前會明白的告訴客戶，客戶要的是價值型的ERP，不是有在用的ERP，若是如此，當然要付出相對的代價，如果輔導前一天工廠可生產100台產品，輔導後，上下一心，流程順暢，問題少，反應快，一天工廠可生產200台產品，那這樣的價值型輔導值不值得？值得的事再難也要去做。
建議可以加班或讓職務代理人分擔菁英團隊的工作量，讓這樣的衝擊降低。
問題四：
答：使用者各部門在ERP啟動之前就已經討論過作業流程及問題點，而且，也已經提供書面資料了，為什麼還要再花時間討論現況？
答：
大部份的使用者企業內都有ISO，有SOP，也可以提出問題點，但普遍存在的狀況有：
1. A部門描述的流程與B部門描述的流程不一致
2. A部門的流程沒有考慮到B部門的狀況
3. 流程沒有考量到成本效益
4. ISO or SOP與現實作業脫節
5. 問題點沒有考量跨部門的狀況
6. 問題點沒有考量未來預計達成的目標
7. 問題點沒有分析改善效益
8. 問題點不明確，只有形容辭，沒有針對人事時地物，沒有數字
9. 同樣的問題點A部門的表述與B部門不一致，如：A部門說庫存量100%準確，B部門說客戶外借庫的數量有明顯差異，C部門說我明明已經歸還了，為何庫存帳還掛著外借中。
以上這些情形都要透過跨部門的共同討論才能得到共識，才能明確的定義出真正的現況。
問題五：
為什麼要分析現狀後，再定出目標、考慮限制條件、效益、未來的功能、與現狀的差異，最後再定出行動方案
答：
1. 如果企業自己能執行、落實這樣的工作，早就自行改善了，不需藉重外力來輔導。
2. 大部份企業的問題都在口頭上表述，沒有清楚及具體的記載，常常各說各話，同一問題，各部門有不同的理解。
3. 在月會、產銷會議，浪費許多時間在描述問題上面，若能有清楚的記載，這樣的問題描述就不用一再的重覆說明浪費大家的時間。
4. 大家都覺得自己的問題最重要，沒有通盤考量，腦中都是問題，沒有心思去想問題的根源、如何溝通、如何整合、如何解決。
5. 解決問題通常都是片面及點的解決，跨部門解決問題不易，阻礙很多。
6. 整體考量前因後果、分析人員素質、流程定義、人力設備資源、文化…等，才能找出根本的問題，書面化寫出來才能讓腦子有空間去思考如何解決問題。
7. 考慮限制條件、計算效益才是一個有執行價值的目標，大家充份了解效益及好處後，行動力才會強。
8. 考量人、事、時、地、物的行動計畫，才容易被落實。
問題六：
As Is現狀分析, To Be目標定義, How To行動方案如何產出？
答：
1. 部門內部現狀分析、瓶頸報告
2. 跨部門分組討論後精進現狀分析，並做細部SMART描述
A. S- Specific(明確的)
B. M- Measurable(可衡量的)
C. A- Achievable(可達成的)
D. R- Realistic(實際上的)
E. T- Timely(依時間的)
3. 跨部門分組訂定目標，其中含：
A. 效益、
B. 作業流程上和現況的差異、
C. 達成後將得到的功能、
D. 最大的障礙或困難是甚麼
4. 整合各部門訂出行動計劃、時間表
5. 以上需要2個工作天，有2次的家庭作業，需分組，有隊名及隊呼增加活動的熱情
問題七：
ERP導入過程中改善的成效會如同一開始目標定義報告中所描述的金額或%數嗎？啟台可以負責什麼？
答：
ERP只是工具，是不是真正能按目標定義的報告，能夠達成多少效益與目標，仰賴於菁英小組及貴司各位主管的配合。ERP專案成功重點有二，其一是高層支持，一般來說，高層主管都會非常支持，所以另一成功的關鍵就要看部門主管及菁英團隊成員是不是可以充份配合。
啟台顧問導入方法，是一個達成目標方法，是一個獨一無二的，是啟台顧問能施作，大部份啟台eProERP使用者能配合的典範模式，顧問不會直接給魚吃，而是希望提供釣魚的方法，協助菁英小組訂定目標，並根據 貴公司希望達到的目標提供相對應的協助。
然而目標是否能達成？未來效益有多少？關鍵在於每位成員在專案期間願意投入多少時間與心力在ERP各項進度的配合。
一般來看，各組目標定義簡報行動方案中負責人及配合人員90%以上皆是使用者的部門，如生管、業務、資材、材會，最後一個步驟才是把資料輸入ERP，就可以瞭解：各部門付出的努力與時間愈多，成效自然愈顯著，然而資源人力有限，優先順序要取捨。
***我們的專案範圍是ERP上線， 加上一定程度的改善效益。***
啟台可以在ERP導入上線階段定義出流程，並提供目標達成的指導及協助，成效有多大，就要看各部門同仁投入多少的心力在改善方案上，若是啟台能負責及保證成效有多大，那麼啟台應該就會去經營所輔導對象的產業了，但這絕不是啟台公司的定位及價值，啟台的價值是讓企業充份的應用eProERP並達成目標。
問題八：
目標定義時是不是不用找菁英團隊的人來討論，只要找部門主管及高階主管來討論就好？
答：
啟 台建議菁英團隊的成員是有潛力的人才、是部門主管或是可以代表各部門的人才所組成，也預期他們能與部門主管或高階主管較好的溝通及共識。即便如此，在目標 定義輔導的階段，主管及高階主管也應充份參與，若真的無法參加，也建議事後要看看目標定義的報告，並主動的與提案的小組討論，這樣的成效才會好，也才會達 成上下一致的共識。
接著就會發現，雖然類似的目標之前就已經有提出或討論過，但執行上就是不容易推展，但是此次由菁英團隊自行提出的目標，在推行上一定會比以往順利，因為畢竟是自己提案的，自己就會更願意去執行。
問題九：
為什麼在目標定義輔導完，甚至實作完大家的共識還不一致？
答：
共識不一致的狀態存在已經年累月了，要在短短的一、二個月就能形成一致的共識那是不容易，但是我們已經開始利用輔導的過程把問題突顯，利用輔導的手法逐步的讓共識形成，在ERP導入的第三階段：”模擬階段”至少會在ERP的流程應用上達成共識。
但對事件看法的價值觀，形形色色的各路人馬，惟有改變心態，未來才會改變，顧問們會潛移默化的逐步引導大家改變心態。
總結：
啟台由衷的希望能替客戶多設想一些，更希望能在合理的輔導期間內帶來最大的效益，除eProERP產品不斷研發外，輔導的方法更是不斷的改良及精進，因為這才是客戶真正想要的價值所在。還請各位前輩、先進能不吝指教。
發表文章
