PLM=專案管理系統+研發設計管理系統
研發專案管理過程中必要的功能：
1.專案概念溝通階段是否能用系統與客戶及委外廠商做圖面交流及溝通？
2.打樣階段是否能依圖面自動展開BOM表？BOM表資料可否自動進入ERP？
3.接樣品單或正式訂單時是否能依正確圖面的BOM表資料轉成ERP的訂單或製令？訂單交期異動如何回饋專案管理系統？
4.客戶設變時如何找出正確的圖面版本，設變後並把資料轉入ERP？
5.研發技術資料、圖面資料有機密性，是否有權限管理？
6.經常做設計變更，設變後的圖面版本如何控管？如何避免錯用圖面？
7.千百張的歷史舊圖面查詢不易，如何納入管理？
8.研發總體成本如何統計計算？如何與生產成本合併考量？如何快速按成本報價？
9.車體零件重複性高，同樣的品項可能重複使用，同樣的東西也不要一畫再畫，如何達成零件共用？
10.專案管理系統可否按各國分公司的需要客製修改，並與PDM及ERP整合？
以上才是PLM系統評選的標準。
一樣的費用，加倍的服務 by 梁粲鑫 Andy
建議以顧問服務(新合約)取代傳統電話服務(舊維護合約)，
以M公司為例，因為原ERP使用人員異動，ERP使用每況愈下，eProERP差點要被換掉，
但經過雙方的努力，改變了原有的被動維護合約服務，改為主動的顧問輔導，
去年我&林顧問替M公司做了MRP的輔導，M公司看到了成效，
M公司今年及明年將針對台海二地的工廠做ERP的全面優化輔導，
這個成功的案例分享予您，
新舊合約的優缺點分析如下，請參考。
舊合約：被動的服務造成ERP愈用愈差
優點：
1.採購金額與去年一致
缺點：
1.沒有安排顧問主動針對瓶頸流程輔導
2.針對點的問題回答，沒有全面性的徹底解決問題的源頭
3.舊合約讓ERP功能愈用愈少
4.舊合約讓使用者對ERP失去信心
5.不良的ERP使用造成過多的問題，讓ERP成為企業營運的絆腳石
6.ERP幫倒忙，損失的隱藏成本一年超過100萬元(2個無效的人力)
7.贈送的技術顧問只能用來解決ERP問題冰山的一角
新合約：主動的定期顧問優化輔導，逐漸發揮ERP功效
缺點：
1.合約金額看似較去年高
優點：
1.主動顧問駐場，針對瓶頸流程輔導，逐步導正ERP使用
2.ERP愈用愈深入，讓ERP日漸成為企業營運的幫手
3.ERP在顧問的協助下真正幫助企業營運，節省的成本無限的可能
4.除了顧問主動每月定期駐場優化ERP，還有一般性的客服服務
經過了以上的案例分享，及優缺點分析，
相信睿智的您，也會與M公司做出同樣卓越的決策。
導入方案問題集：
問題一：
菁英小組組數和參與人數太多，各小組內的各部門人員又分配不均，將來討論實務流程時，各菁英小組對於不屬於自己業務範圍的部分，其實很難討論出真正符合實際作業運作的流程，如果再透過顧問仲裁來否決那些與自己業務不相干的菁英小組所提出之流程，然後決定採用那些原本就是屬於自己業務範圍內的菁英小組所提出的流程才是最符合實際需求的流程，會不會沒有效率。
答：
分組的主要應用時間是在實作時，因為實作是將一個典範的ERP流程實際操作一遍，重點是讓上下遊部門了解及體會它部門的作業情形，進而在下一個模擬階段能提供它部門協助或要求它部門協助，徹底免除因不了解而不易合作及溝通的部門間的高牆。而模擬時是按該負責部門 +上流程部門+下流程部門+決定基本資料部門一同討論，這時的菁英小組皆了解其它部們的流程，在討論及模擬時能全面及徹底的模擬，不會發生只探討表面問題的情形。
分組的成員不要太多，每一位成員才能有機會去體驗ERP(產銷財)的完整作業流程，人多比較會造成有些人只是掛名而沒有機會去實作典範流程。
問題二：
是否可以直接討論實際流程要如何運作才能夠解決問題，不希望把時間浪費在分組競賽上面，直接切入重點討論如何解決問題才有效率。
答：
我們不會為了競賽而競賽，競賽只是過程中的一個手法，讓大家有榮譽心有參與感，彼此學習共同成長，競賽普遍存在於前三個輔導步驟：
1.第一步：As Is(現狀分析), To Be(目標定義), How To(行動計畫)
重點在整合部門間、高層主管至執行員工間隔閡。不分析現況如何定出策略、目標？更如何安排行動計畫？不訂定目標就好像跑在不知道終點在東南西北的賽跑競賽中，如果很努力的去跑卻離終點愈來愈遠，那可是大家不希望的。
要探討哪些項目該討論，討論的範圍，討論的對象，分析好，準備好，再按計畫模擬、驗證結果，所以先分析現況(As Is)，再定目標(To Be)，最後是安排行動計畫(How To)，是第一步驟的重點所在。
2.第二步：ERP典範流程實作
小組人少就是希望每個人都能歷練過ERP的上下遊的作業流程，更是培養上下合作部門的進一步彼此了解，並進而能合作。
3.第三步：裁適、模擬、驗證
早期的輔導方式，是前二個步驟都不做，真接模擬，但若不經過第一步驟分析現況，定出目標，選擇該模擬的行動計畫，不經過第二步驟典範實作了解上下關連部門的運作，就直接進行第三步驟模擬？！
早期客戶常說這是沒有整體分析現況的單點解決，往往無法全盤考量，問題解決都是表面，套一句大陸用語，叫不到位。
故沒有前二個步驟的鋪陳而直接模擬是有效率，但可能會沒有效果，是比較老式的作法。有時快不見得好，相信大家都不希望為了求快而沒有成效果，如果多花一點鋪陳、按部就班的做，做出能帶來”綜效”的成果才是大家所期望的！
過程中的問答、互動、競實是必要的手法，如此讓大家有熱忱的探討沉苛已久的問題才不致沉悶，而學習一定要有這樣的互動才能會內化吸收而日後能引用，這才是顧問，才是有價值的輔導，才不是一般軟體公司派出的講師，講師在台上一直講一直講把台上的學生講成僵屍，啟台沒有講師，只有價值型的顧問，因為，啟台深知，這才是客戶要的。
問題三：
因為菁英小組人數太多，每次ERP系統導入時，辦公室的作業幾乎停擺，對生產進度影響甚鉅。
答：
如果少部份人就可分析現況、決定目標、安排行動計畫(領導力)，更可以推展得很好(執行力)，我們當然希望少部份人來擬定方案，並推展下去，可重要的是這"少部份人必須有超高水準的領導力及執行力，並有本錢能負責成敗"，但這種人才通常不多，所以我們得到的經驗就是一個菁英可以推展5~10位同仁，一個能充份合作的菁英團隊比較容易讓公司日漸進步。
導入的時間一週一次，每次六小時，才能進入狀況及做出成果，而人數每次參加的數量要幾位，則是可以討論及商確的。
啟台在簽約前會明白的告訴客戶，客戶要的是價值型的ERP，不是有在用的ERP，若是如此，當然要付出相對的代價，如果輔導前一天工廠可生產100台產品，輔導後，上下一心，流程順暢，問題少，反應快，一天工廠可生產200台產品，那這樣的價值型輔導值不值得？值得的事再難也要去做。
建議可以加班或讓職務代理人分擔菁英團隊的工作量，讓這樣的衝擊降低。
問題四：
答：使用者各部門在ERP啟動之前就已經討論過作業流程及問題點，而且，也已經提供書面資料了，為什麼還要再花時間討論現況？
答：
大部份的使用者企業內都有ISO，有SOP，也可以提出問題點，但普遍存在的狀況有：
1. A部門描述的流程與B部門描述的流程不一致
2. A部門的流程沒有考慮到B部門的狀況
3. 流程沒有考量到成本效益
4. ISO or SOP與現實作業脫節
5. 問題點沒有考量跨部門的狀況
6. 問題點沒有考量未來預計達成的目標
7. 問題點沒有分析改善效益
8. 問題點不明確，只有形容辭，沒有針對人事時地物，沒有數字
9. 同樣的問題點A部門的表述與B部門不一致，如：A部門說庫存量100%準確，B部門說客戶外借庫的數量有明顯差異，C部門說我明明已經歸還了，為何庫存帳還掛著外借中。
以上這些情形都要透過跨部門的共同討論才能得到共識，才能明確的定義出真正的現況。
問題五：
為什麼要分析現狀後，再定出目標、考慮限制條件、效益、未來的功能、與現狀的差異，最後再定出行動方案
答：
1. 如果企業自己能執行、落實這樣的工作，早就自行改善了，不需藉重外力來輔導。
2. 大部份企業的問題都在口頭上表述，沒有清楚及具體的記載，常常各說各話，同一問題，各部門有不同的理解。
3. 在月會、產銷會議，浪費許多時間在描述問題上面，若能有清楚的記載，這樣的問題描述就不用一再的重覆說明浪費大家的時間。
4. 大家都覺得自己的問題最重要，沒有通盤考量，腦中都是問題，沒有心思去想問題的根源、如何溝通、如何整合、如何解決。
5. 解決問題通常都是片面及點的解決，跨部門解決問題不易，阻礙很多。
6. 整體考量前因後果、分析人員素質、流程定義、人力設備資源、文化…等，才能找出根本的問題，書面化寫出來才能讓腦子有空間去思考如何解決問題。
7. 考慮限制條件、計算效益才是一個有執行價值的目標，大家充份了解效益及好處後，行動力才會強。
8. 考量人、事、時、地、物的行動計畫，才容易被落實。
問題六：
As Is現狀分析, To Be目標定義, How To行動方案如何產出？
答：
1. 部門內部現狀分析、瓶頸報告
2. 跨部門分組討論後精進現狀分析，並做細部SMART描述
A. S- Specific(明確的)
B. M- Measurable(可衡量的)
C. A- Achievable(可達成的)
D. R- Realistic(實際上的)
E. T- Timely(依時間的)
3. 跨部門分組訂定目標，其中含：
A. 效益、
B. 作業流程上和現況的差異、
C. 達成後將得到的功能、
D. 最大的障礙或困難是甚麼
4. 整合各部門訂出行動計劃、時間表
5. 以上需要2個工作天，有2次的家庭作業，需分組，有隊名及隊呼增加活動的熱情
問題七：
ERP導入過程中改善的成效會如同一開始目標定義報告中所描述的金額或%數嗎？啟台可以負責什麼？
答：
ERP只是工具，是不是真正能按目標定義的報告，能夠達成多少效益與目標，仰賴於菁英小組及貴司各位主管的配合。ERP專案成功重點有二，其一是高層支持，一般來說，高層主管都會非常支持，所以另一成功的關鍵就要看部門主管及菁英團隊成員是不是可以充份配合。
啟台顧問導入方法，是一個達成目標方法，是一個獨一無二的，是啟台顧問能施作，大部份啟台eProERP使用者能配合的典範模式，顧問不會直接給魚吃，而是希望提供釣魚的方法，協助菁英小組訂定目標，並根據 貴公司希望達到的目標提供相對應的協助。
然而目標是否能達成？未來效益有多少？關鍵在於每位成員在專案期間願意投入多少時間與心力在ERP各項進度的配合。
一般來看，各組目標定義簡報行動方案中負責人及配合人員90%以上皆是使用者的部門，如生管、業務、資材、材會，最後一個步驟才是把資料輸入ERP，就可以瞭解：各部門付出的努力與時間愈多，成效自然愈顯著，然而資源人力有限，優先順序要取捨。
***我們的專案範圍是ERP上線， 加上一定程度的改善效益。***
啟台可以在ERP導入上線階段定義出流程，並提供目標達成的指導及協助，成效有多大，就要看各部門同仁投入多少的心力在改善方案上，若是啟台能負責及保證成效有多大，那麼啟台應該就會去經營所輔導對象的產業了，但這絕不是啟台公司的定位及價值，啟台的價值是讓企業充份的應用eProERP並達成目標。
問題八：
目標定義時是不是不用找菁英團隊的人來討論，只要找部門主管及高階主管來討論就好？
答：
啟台建議菁英團隊的成員是有潛力的人才、是部門主管或是可以代表各部門的人才所組成，也預期他們能與部門主管或高階主管較好的溝通及共識。即便如此，在目標定義輔導的階段，主管及高階主管也應充份參與，若真的無法參加，也建議事後要看看目標定義的報告，並主動的與提案的小組討論，這樣的成效才會好，也才會達成上下一致的共識。
接著就會發現，雖然類似的目標之前就已經有提出或討論過，但執行上就是不容易推展，但是此次由菁英團隊自行提出的目標，在推行上一定會比以往順利，因為畢竟是自己提案的，自己就會更願意去執行。
問題九：
為什麼在目標定義輔導完，甚至實作完大家的共識還不一致？
答：
共識不一致的狀態存在已經年累月了，要在短短的一、二個月就能形成一致的共識那是不容易，但是我們已經開始利用輔導的過程把問題突顯，利用輔導的手法逐步的讓共識形成，在ERP導入的第三階段：”模擬階段”至少會在ERP的流程應用上達成共識。
但對事件看法的價值觀，形形色色的各路人馬，惟有改變心態，未來才會改變，顧問們會潛移默化的逐步引導大家改變心態。
總結：
啟台由衷的希望能替客戶多設想一些，更希望能在合理的輔導期間內帶來最大的效益，除eProERP產品不斷研發外，輔導的方法更是不斷的改良及精進，因為這才是客戶真正想要的價值所在。還請各位前輩、先進能不吝指教。
ERP是有在用就好？還是能真正用出效益！
By Andy 梁粲鑫
若要問ERP是買來有用就好呢？還是買來提升公司效益的？理想的答案是後者，而古今企業間用ERP真的能提升經營效益的有凡幾？所以大家都漸漸的把ERP的目標設定在有使用就好，若是這樣花錢買ERP的價值何在？
公司是靠老闆及主管就可以經營嗎？上政不下達的狀況比比皆是，所以執行力相關的書本才這麼暢銷，公司要靠一群有共識的人上下一心才能經營得更好。
ERP呢？ERP更是如此，ERP也是要靠一群有共識的人來使用，用了後才能探討如何提升效益，而現在市場上的狀況是，ERP很多人連用都用不好了！何況談用ERP創造價值、提升效益。
如何才能讓一群人甘願用ERP？如何進一步讓ERP產生效益？說來說去都是人的問題，如何能凝聚一群人的共識呢？大家都被這個難題給困住了！
如果ERP是要以提升企業經營效益為前提來導入的，就要好好的來探討，為什麼大部份的企業作不到，這個問題始因於軟體公司沒有能力做領導的服務、做人才打造的服務、做團隊協同作業的服務，大部份的ERP軟體公司只能做ERP教育使用的服務，而使用者也習以為常，以為這樣是正常的，所以企業要自行負責ERP上線的成敗、更要調校到ERP能發揮效益？！這未免太強人所難了~
針對這樣的ERP生態，我們做了深入的探討及研究，發覺所有的事務都是人所思考、討論、決定、執行，故成也在人，敗也在人，不僅僅是ERP如此，企業內的所有事務、專案皆是如此。
在啟台 eProERP的功能及架構是在水準以上的前提之下，為何以前都沒有好好的發揮呢？這樣實在太對不起花了3億研發費用打造的eProERP，也太對不起廣大的使用者，近年來我們重新的研發、調校導入的方法：
1.以人為本
2.由各部門選出菁英
3.跨部門編組
4.小組間競賽、合作
5.重新打造跨部門合作的團隊
6.菁英團隊的思考模式、行為、積極度、工作熱忱、觀念都會明顯的提升
7.能自行定義"自己甘願"做的ERP流程，且能跨部門溝通整合
8.整合ISO流程、使用者習慣流程、ERP流程、主管們以為有在做的，將這4種流程合而為一、天下一統
9.藉著eProERP搜集到即時、正確、完整、一致的資料
五個步驟：
1.了解公司及經營者的需求後，由顧問引導菁英團隊成員分析現況及瓶頸點，定出合理的目標及解決方案，由菁英團隊自行定義出的目標，菁英們自己願意去執行，"不再是老闆交辦，而員工群起反對"
2.典範流程實際操作：透過300多個內建的典範Flow練習，讓各部門的同仁清楚知道其它部門是如何運作的，了解後才能合作
3.裁適驗證流程：菁英團隊自行將調校後的流程用實際的案例來驗證，確認後做出教材、簡報以為教案
4.推展：菁英團隊成為講師，把觀念、ERP運作方法再向下推展到部門內所有同仁，上下一心、團結一致
5.上線：經過全體同仁同意、模擬、驗證後的ERP，上線起來是保證成功且無往不利
重點一：
公司的政策目標，由老闆提出，輔導顧問吸收領受，再由顧問在輔導過程中引導菁英小組自行提出，菁英小組會認為這些目標是自己所提出的，並十分樂意的利用As Is(現狀分析), To Be(目標定義), How To(行動計畫)的方式深化、俱像後按部就班的執行
重點二：
以上皆由輔導顧問示範、引導，讓使用者像在研究所做研究般的自己模擬、驗證、做出教案報告；不再是傳統的類似國中國小似的只有死板的上課教學，這樣日後企業的變化才能自行模擬解決之。
重點三：
不再像企管顧問公司輔導完後船過又無痕，員工們熱一陣後又慢慢回復原來的樣子，ERP結合流程，大家就必需按ERP做，電腦的限制功能是很強的，大家做久了做出習慣了，就成自然，所以正確的工作方式得以永久流傳。
重點四：公司內普遍存在三種人
1. 第一種人會提案或執行提案，且會視公司的現狀、文化、人員素質考量來提案，或提出近期利用少數資源就可達成；或提出需要計畫領導眾人才能達成的高效益提案；或是支持正確的提案並加入執行。
2. 第二種人是打高空的人，他們通常不考慮現狀、文化、人員能力就高談闊論，如何將空談實現則不是他們擅常的。
3. 第三種人是常常抱怨，抱怨公司不好、制度不好、組識不好、設備不好、主管不好、同事不好…，更抱怨廁所的衛生紙都太粗糙，既無法提出有效提案，又不願真心協助執行提案。
4. 我們的輔導過程可以有效的發掘並訓練出第一種人，第一種人會日漸影響大家都成為第一種人。
5. 人才的培養及留存，是此次的重點，為公司設想及負責任的人才能不斷增加 是最有價值的公司資產。
重點五：公司並遍存在四種流程
1. 第一種是ISO流程，紙上作業，對公司的影響程度低，二年審核通過一次即可。
2. 第二種是員工日常的作業流程，可以叫為OP(Operation Process)，習以為常的做事方法，但不可以叫為SOP(Stand Operation Process)，因為沒有正式的規定，隨時可以修改。
3. 第三種是MIS的流程，公司內或有資訊系統、或有ERP、或有些Excel & Access的系統，但都無法跟人的日常作業流程完全匹配，所以大家為了輸入並產出報表，還得去配合電腦系統的流程。
4. 第四種是會議桌上的流程，在主管會、產銷會議時常常會規定或是更改作業流程，但會後推廣不易，下次會議又不敢上報，被訊問時又說已然做到，這是種普遍存在高階主管心中公司的作業流程。
5. 輔導的過程中會檢視這四種流程，並逐漸合而為一，可以大大減少溝通浪費及錯誤成本。
重點六：
上線後不間斷的優化：ERP上線了就好了嗎?流程能定義就好了嗎?搜集到即時、正確、完整、一致的資料就滿足了嗎?
1.檢討客製程式的效益、安排客製程式之
2.檢討品質如何提升、庫存如何降低、交期如何能準確、成本如何能降低：團隊探討原因、訂定行動計畫執行之
3.定期顧問駐廠檢視流程優化、目標執行、瓶頸突破狀況，並引導、指點、帶來外部的經驗及成功案例以為交流
eProERP在2006~2007年重新輔導舊客戶的實績：
新客戶輔導得好不算什麼，用過啟台ERP的挑剔客戶也認同價值型輔導才是實證！
尚茂電子(CCL興櫃公司)、鈊象電子(大型遊戲機台製造、On Line Game上市公司)、漢鐘精機(大中華區冷凍空調壓縮機佔有率最高、上海漢鐘2007/7己成功上市公司)、金詩達(全球第一大賽車級搖控車代工廠)，這幾家客戶雖已在使用啟台ERP，但經過舊的、傳統的輔導上線後的ERP，他們仍感效益不彰。
在了解了改良後的輔導方式帶來的效益後，他們投入了上百萬的資金在價值型顧問輔導上面，獲得了明顯卓著的成效，其實最重要的是他們體認到了，企業要運作，沒有員工不行；企業要成長，沒有人才不行！ERP雖是一套完整的工具，亦非人才而不能用，所以人才才是企業的根本，而我們的顧問輔導能力就是”重新打造人才”！我們的成效如何，從使用者高規格的招待我們的顧問，及客戶老闆對我們的禮遇可見一斑。
人對了，老闆就順心了，各部門既要能獨立運行、權責分明，又要能整合運作、相互支援，ERP(企業資源規劃系統)要能運用得宜，要能產生效益，若不從人心觀念、團隊合作的根本來重新建立，只是要使用就好，那不就又回到只有在使用ERP老路了？
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