ERP是有在用就好？還是能真正用出效益！

ERP是有在用就好？還是能真正用出效益！

By Andy 梁粲鑫

若要問ERP是買來有用就好呢？還是買來提升公司效益的？理想的答案是後者，而古今企業間用ERP真的能提升經營效益的有凡幾？所以大家都漸漸的把ERP的目標設定在有使用就好，若是這樣花錢買ERP的價值何在？

 公司是靠老闆及主管就可以經營嗎？上政不下達的狀況比比皆是，所以執行力相關的書本才這麼暢銷，公司要靠一群有共識的人上下一心才能經營得更好。

ERP呢？ERP更是如此，ERP也是要靠一群有共識的人來使用，用了後才能探討如何提升效益，而現在市場上的狀況是，ERP很多人連用都用不好了！何況談用ERP創造價值、提升效益。

如何才能讓一群人甘願用ERP？如何進一步讓ERP產生效益？說來說去都是人的問題，如何能凝聚一群人的共識呢？大家都被這個難題給困住了！

如果ERP是要以提升企業經營效益為前提來導入的，就要好好的來探討，為什麼大部份的企業作不到，這個問題始因於軟體公司沒有能力做領導的服務、做人才打造的服務、做團隊協同作業的服務，大部份的ERP軟體公司只能做ERP教育使用的服務，而使用者也習以為常，以為這樣是正常的，所以企業要自行負責ERP上線的成敗、更要調校到ERP能發揮效益？！這未免太強人所難了~

針對這樣的ERP生態，我們做了深入的探討及研究，發覺所有的事務都是人所思考、討論、決定、執行，故成也在人，敗也在人，不僅僅是ERP如此，企業內的所有事務、專案皆是如此。

在啟台 eProERP的功能及架構是在水準以上的前提之下，為何以前都沒有好好的發揮呢？這樣實在太對不起花了3億研發費用打造的eProERP，也太對不起廣大的使用者，近年來我們重新的研發、調校導入的方法：

1.以人為本

2.由各部門選出菁英

3.跨部門編組

4.小組間競賽、合作

5.重新打造跨部門合作的團隊

6.菁英團隊的思考模式、行為、積極度、工作熱忱、觀念都會明顯的提升

7.能自行定義"自己甘願"做的ERP流程，且能跨部門溝通整合

8.整合ISO流程、使用者習慣流程、ERP流程、主管們以為有在做的，將這4種流程合而為一、天下一統

9.藉著eProERP搜集到即時、正確、完整、一致的資料

五個步驟：

1.了解公司及經營者的需求後，由顧問引導菁英團隊成員分析現況及瓶頸點，定出合理的目標及解決方案，由菁英團隊自行定義出的目標，菁英們自己願意去執行，"不再是老闆交辦，而員工群起反對"

2.典範流程實際操作：透過300多個內建的典範Flow練習，讓各部門的同仁清楚知道其它部門是如何運作的，了解後才能合作

3.裁適驗證流程：菁英團隊自行將調校後的流程用實際的案例來驗證，確認後做出教材、簡報以為教案

4.推展：菁英團隊成為講師，把觀念、ERP運作方法再向下推展到部門內所有同仁，上下一心、團結一致

5.上線：經過全體同仁同意、模擬、驗證後的ERP，上線起來是保證成功且無往不利

重點一：

公司的政策目標，由老闆提出，輔導顧問吸收領受，再由顧問在輔導過程中引導菁英小組自行提出，菁英小組會認為這些目標是自己所提出的，並十分樂意的利用As Is(現狀分析), To Be(目標定義), How To(行動計畫)的方式深化、俱像後按部就班的執行

重點二：

以上皆由輔導顧問示範、引導，讓使用者像在研究所做研究般的自己模擬、驗證、做出教案報告；不再是傳統的類似國中國小似的只有死板的上課教學，這樣日後企業的變化才能自行模擬解決之。

重點三：

不再像企管顧問公司輔導完後船過又無痕，員工們熱一陣後又慢慢回復原來的樣子，ERP結合流程，大家就必需按ERP做，電腦的限制功能是很強的，大家做久了做出習慣了，就成自然，所以正確的工作方式得以永久流傳。

重點四：公司內普遍存在三種人

1.     第一種人會提案或執行提案，且會視公司的現狀、文化、人員素質考量來提案，或提出近期利用少數資源就可達成；或提出需要計畫領導眾人才能達成的高效益提案；或是支持正確的提案並加入執行。

2.     第二種人是打高空的人，他們通常不考慮現狀、文化、人員能力就高談闊論，如何將空談實現則不是他們擅常的。

3.     第三種人是常常抱怨，抱怨公司不好、制度不好、組識不好、設備不好、主管不好、同事不好…，更抱怨廁所的衛生紙都太粗糙，既無法提出有效提案，又不願真心協助執行提案。

4.     我們的輔導過程可以有效的發掘並訓練出第一種人，第一種人會日漸影響大家都成為第一種人。

5.     人才的培養及留存，是此次的重點，為公司設想及負責任的人才能不斷增加 是最有價值的公司資產。

重點五：公司並遍存在四種流程

1.     第一種是ISO流程，紙上作業，對公司的影響程度低，二年審核通過一次即可。

2.     第二種是員工日常的作業流程，可以叫為OP(Operation Process)，習以為常的做事方法，但不可以叫為SOP(Stand Operation Process)，因為沒有正式的規定，隨時可以修改。

3.     第三種是MIS的流程，公司內或有資訊系統、或有ERP、或有些Excel & Access的系統，但都無法跟人的日常作業流程完全匹配，所以大家為了輸入並產出報表，還得去配合電腦系統的流程。

4.     第四種是會議桌上的流程，在主管會、產銷會議時常常會規定或是更改作業流程，但會後推廣不易，下次會議又不敢上報，被訊問時又說已然做到，這是種普遍存在高階主管心中公司的作業流程。

5.     輔導的過程中會檢視這四種流程，並逐漸合而為一，可以大大減少溝通浪費及錯誤成本。

 重點六：

上線後不間斷的優化：ERP上線了就好了嗎?流程能定義就好了嗎?搜集到即時、正確、完整、一致的資料就滿足了嗎?

1.檢討客製程式的效益、安排客製程式之

2.檢討品質如何提升、庫存如何降低、交期如何能準確、成本如何能降低：團隊探討原因、訂定行動計畫執行之

3.定期顧問駐廠檢視流程優化、目標執行、瓶頸突破狀況，並引導、指點、帶來外部的經驗及成功案例以為交流

eProERP在2006~2007年重新輔導舊客戶的實績：

新客戶輔導得好不算什麼，用過啟台ERP的挑剔客戶也認同價值型輔導才是實證！

尚茂電子(CCL興櫃公司)、鈊象電子(大型遊戲機台製造、On Line Game上市公司)、漢鐘精機(大中華區冷凍空調壓縮機佔有率最高、上海漢鐘2007/7己成功上市公司)、金詩達(全球第一大賽車級搖控車代工廠)，這幾家客戶雖已在使用啟台ERP，但經過舊的、傳統的輔導上線後的ERP，他們仍感效益不彰。

在了解了改良後的輔導方式帶來的效益後，他們投入了上百萬的資金在價值型顧問輔導上面，獲得了明顯卓著的成效，其實最重要的是他們體認到了，企業要運作，沒有員工不行；企業要成長，沒有人才不行！ERP雖是一套完整的工具，亦非人才而不能用，所以人才才是企業的根本，而我們的顧問輔導能力就是”重新打造人才”！我們的成效如何，從使用者高規格的招待我們的顧問，及客戶老闆對我們的禮遇可見一斑。

人對了，老闆就順心了，各部門既要能獨立運行、權責分明，又要能整合運作、相互支援，ERP(企業資源規劃系統)要能運用得宜，要能產生效益，若不從人心觀念、團隊合作的根本來重新建立，只是要使用就好，那不就又回到只有在使用ERP老路了？